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TransDigm(TDG)의 M&A 중심 성장 전략이 독점·애프터마켓 중심 포트폴리오를 구축하며 가격 결정력과 현금흐름 질을 강화하고, 밸류에이션 프리미엄으로 이어진 과정을 분석합니다.
TDG의 M&A는 ‘규모 확장’이 아니라 ‘질적 선별’의 역사다
TDG의 성장사를 보면 외형적으로는 매우 공격적인 M&A 기업처럼 보인다. 수십 년간 수많은 항공우주 부품 회사를 인수했고, 매출과 EBITDA는 그에 맞춰 꾸준히 확대되었다. 그러나 나는 TDG의 M&A 전략을 단순한 규모 확장 전략으로 해석하는 것은 본질을 놓친다고 본다. TDG의 인수는 언제나 “무엇을 더할 것인가”가 아니라 “어떤 성격의 자산만 남길 것인가”에 초점이 맞춰져 있었다.
TDG가 일관되게 추구한 인수 대상의 조건은 명확하다. 첫째, 항공기 안전과 직결된 필수 부품일 것. 둘째, 인증과 설계 변경이 극도로 어려운 프로프라이어터리(독점) 제품일 것. 셋째, OEM보다 애프터마켓 비중이 높고, 운항 시간에 따라 반복 수요가 발생할 것. 넷째, 가격 협상력이 공급자에게 있는 비대칭 구조일 것. 나는 이 네 가지 기준이 TDG M&A의 핵심 필터라고 본다.
이 기준은 인수 숫자를 늘리기보다는, 포트폴리오의 성격을 점점 더 날카롭게 만드는 방향으로 작동했다. 즉, TDG의 M&A는 기업을 “많이” 사는 전략이 아니라, TDG라는 기업 자체를 점점 더 특정한 성격으로 정제해 나가는 과정이었다.
인수를 통해 ‘항공우주 부품 기업’에서 ‘애프터마켓 독점 집합체’로 진화
TDG의 초기 포트폴리오는 지금만큼 선명하지 않았다. OEM 비중이 더 높았고, 가격 결정력도 지금처럼 압도적이지 않았다. 그러나 M&A가 반복될수록 포트폴리오는 구조적으로 변했다. 나는 이 변화를 양적 성장이 아닌 포트폴리오 질적 전환이라고 본다.
TDG는 인수 이후에도 모든 사업을 동일하게 취급하지 않는다. 애프터마켓 비중이 낮거나, 가격 통제력이 약한 사업은 구조조정하거나 매각하고, 핵심 조건에 부합하는 사업만을 남긴다. 이 과정에서 포트폴리오는 점점 ‘필수·독점·반복’이라는 공통 분모를 갖게 된다.
중요한 점은 이 질적 변화가 시간이 지날수록 누적 효과를 낳았다는 것이다. 한 번 이런 성격의 사업이 포트폴리오에 편입되면, 그 자체로 현금흐름을 창출할 뿐 아니라 다음 인수를 위한 자금과 신용도를 제공한다. 즉, 좋은 자산을 사기 위해 좋은 자산이 더 필요한 구조가 만들어진다. 나는 이것이 TDG M&A 전략의 가장 강력한 자기강화 메커니즘이라고 본다.
M&A는 가격 결정력의 ‘합성 효과’를 만들어냈다
TDG의 밸류에이션 프리미엄을 설명할 때 가장 중요한 요소 중 하나는 가격 결정력이다. 그러나 이 가격 결정력은 단일 사업에서 갑자기 생긴 것이 아니다. 나는 이를 M&A를 통해 합성된 결과물로 본다.
각각의 인수 대상은 개별적으로도 가격 협상력이 있었지만, TDG 포트폴리오에 편입되면서 그 힘은 증폭된다. 항공사나 MRO 입장에서 보면, TDG는 단일 부품 공급자가 아니라 수많은 필수 부품을 동시에 쥔 상대가 된다. 이는 협상 구조를 근본적으로 바꾼다.
또한 TDG는 인수 후 가격 정책을 중앙에서 통제한다. 이는 단순한 가격 인상이 아니라, 가치 기반 가격(Value-based pricing)을 정교하게 적용할 수 있게 만든다. 안전·규제·운항 중단 리스크가 가격 결정의 기준이 되며, 이는 인플레이션 환경에서도 마진을 방어하는 핵심 수단으로 작동한다. 나는 이 점에서 TDG의 가격 결정력이 개별 사업의 합이 아니라, 포트폴리오 전체에서 발생하는 구조적 힘이라고 본다.
반복적 M&A가 현금흐름의 ‘질’을 바꿨다
TDG의 M&A 전략이 특별한 이유는 매출 성장보다 현금흐름의 질을 바꾸는 데 더 큰 영향을 미쳤기 때문이다. 애프터마켓 중심, 독점 부품 중심의 인수는 매출 변동성을 낮추고, 현금 유입 시점을 앞당긴다.
나는 TDG의 인수 자산들이 공통적으로 가지는 특징을 “선택 불가능한 수요”라고 본다. 항공사는 비용이 부담되더라도 교체를 미룰 수 없고, 대체 공급자도 없다. 이 구조는 매출을 넘어 현금흐름의 예측 가능성을 극도로 높인다.
이 예측 가능성은 다시 레버리지 활용을 가능하게 만든다. TDG는 높은 부채 비율로도 시장의 신뢰를 유지해 왔는데, 이는 단순한 재무 기술이 아니라 현금흐름의 질에 대한 신뢰가 뒷받침되었기 때문이다. 결국 M&A는 단순한 성장 수단이 아니라, TDG가 현재의 자본 구조를 감당할 수 있게 만든 근본 원인이다.
M&A 전략이 만들어낸 ‘비교 불가능성’과 밸류에이션 프리미엄
TDG의 밸류에이션 프리미엄을 설명할 때 가장 흥미로운 지점은 비교 대상의 부재다. 나는 이것이 M&A 전략의 최종 결과라고 본다. TDG는 항공우주 OEM도 아니고, 전통적 부품 회사도 아니며, 단순 애프터마켓 기업과도 다르다.
이는 의도된 결과다. M&A를 통해 TDG는 스스로를 비교하기 어려운 기업으로 만들었다. 포트폴리오의 질이 평균적인 산업 지표로 설명되지 않기 때문에, 시장은 더 높은 멀티플을 적용할 수밖에 없다. 나는 이를 구조적 프리미엄이라고 본다. 단기 실적이 아니라, 사업 구조 자체에 부여되는 프리미엄이다.
리스크 관리 측면에서의 M&A: 분산이 아닌 ‘선별적 집중’
일반적으로 M&A는 리스크 분산 전략으로 설명되지만, TDG는 그 반대다. TDG의 M&A는 선별적 집중이다. 위험한 사업을 분산시키는 것이 아니라, 예측 가능한 사업만을 의도적으로 모은다.
이는 단기적으로는 공격적으로 보일 수 있지만, 장기적으로는 변동성을 낮춘다. 경기 사이클, 항공기 인도 사이클, 특정 고객 의존도가 M&A를 거치며 점점 희석되기 때문이다. 나는 이 점에서 TDG의 M&A가 리스크를 키운 것이 아니라, 리스크의 성격을 바꿨다고 본다.
결론
결론적으로, TDG의 M&A 중심 성장 전략은 단순한 외형 확장이 아니라 포트폴리오 질을 지속적으로 고도화한 과정이었다. 필수성, 독점성, 반복성이라는 공통된 성격의 자산만을 선별적으로 축적함으로써, TDG는 가격 결정력, 현금흐름 가시성, 리스크 통제력을 동시에 강화했다.
이 과정에서 형성된 밸류에이션 프리미엄은 과대평가가 아니라, 구조적 우위에 대한 시장의 합리적 평가다. TDG는 더 이상 개별 부품 기업들의 집합이 아니라, 항공기 운항이라는 물리적 현실에 베팅하는 고품질 현금흐름 포트폴리오다. 나는 TDG의 M&A 전략을 “성장을 위한 수단”이 아니라, 기업 정체성을 설계하는 도구로 본다.