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글로벌 맥주 시장 성숙화 속에서 Molson Coors가 프리미엄·크래프트·논알코올 중심으로 포트폴리오를 전환하는 전략과 그 기회·한계를 장기 성장 관점에서 분석합니다.
글로벌 맥주 시장의 구조적 성숙과 전통 라거 모델의 한계
글로벌 맥주 산업은 더 이상 고성장 소비재 시장이 아니다. 선진국을 중심으로 1인당 맥주 소비량은 이미 정점을 지났고, 인구 고령화·건강 인식 강화·음주 규제 강화라는 구조적 변화가 장기 수요를 제약하고 있다. 특히 북미와 서유럽은 맥주가 생활 필수 음료에서 선택적 기호재로 이동한 지 오래이며, 소비자는 단순히 “얼마나 많이 마시는가”보다 “무엇을, 어떤 맥락에서 마시는가”를 더 중시한다. 이 환경에서 전통 라거 중심의 대량 판매 모델은 자연스럽게 성장 한계에 봉착했다.
Molson Coors는 이 구조적 변화의 영향을 가장 직접적으로 받은 기업 중 하나다. Coors Light, Miller Lite, Molson Canadian 등은 오랫동안 대중적 라거 시장을 지배해왔지만, 시장 자체가 정체되면서 브랜드 파워만으로는 볼륨 성장을 유지하기 어려운 국면에 들어섰다. 가격 인상은 가능하지만, 가격 인상만으로는 장기 성장을 설명할 수 없고, 볼륨 감소를 완전히 상쇄하기도 어렵다. 이 시점에서 기업의 핵심 과제는 단순히 기존 제품을 더 효율적으로 파는 것이 아니라, “무엇을 파는 기업인가”에 대한 정의 자체를 바꾸는 것이었다.
Molson Coors가 스스로를 ‘맥주 회사(Beer Company)’가 아니라 ‘음료 회사(Beverage Company)’로 재정의하기 시작한 배경에는 바로 이 시장 성숙의 압력이 있다. 맥주 소비가 줄어드는 환경에서 맥주만 고집하는 전략은 방어적일 수는 있어도 성장 전략이 될 수 없다. 따라서 포트폴리오 전환은 선택이 아니라 생존과 재평가를 위한 필연적인 전략이었다.
프리미엄·크래프트·논알코올로의 이동: 양적 성장에서 질적 성장으로
Molson Coors 포트폴리오 전환의 핵심은 양적 소비 감소를 질적 소비 증가로 보완하는 전략이다. 이는 크게 세 가지 축으로 나뉜다. 프리미엄화, 크래프트·세분화, 그리고 논알코올·저알코올 확장이다.
첫째, 프리미엄 전략은 단순한 가격 인상이 아니라 소비 경험의 재정의에 가깝다. Blue Moon, Peroni, Carling의 일부 프리미엄 라인업은 “많이 마시는 맥주”가 아니라 “선택해서 마시는 맥주”로 포지셔닝된다. 이 전략의 핵심은 볼륨 감소를 감수하더라도 단위당 마진을 높이는 것이다. 성숙 시장에서는 총 소비량을 늘리기보다, 소비당 가치(Revenue per drink)를 높이는 전략이 더 합리적이다.
둘째, 크래프트와 세분화 전략은 소비자 취향의 파편화에 대응하는 방식이다. 대형 브랜드 하나로 모든 소비자를 만족시키는 시대는 끝났다. Molson Coors는 자체 크래프트 브랜드 육성뿐 아니라, 지역성과 스토리를 강조한 소규모 브랜드 포트폴리오를 통해 선택지를 넓히고 있다. 이는 단기적으로는 운영 복잡도를 높이지만, 장기적으로는 소비자 이탈을 줄이고 브랜드 생태계 내부에서 수요를 순환시키는 역할을 한다.
셋째, 논알코올·저알코올 부문은 구조적으로 가장 중요한 전환 축이다. 건강·웰니스 트렌드, 음주 규제, 직장·운전·운동과 같은 일상 맥락 변화는 “술은 마시고 싶지 않지만, 맥주 같은 음료는 원하는” 수요를 만들어냈다. Molson Coors는 Coors Edge, Peroni 0.0 등 논알코올 제품군을 통해 이 시장을 선점하려 하고 있다. 논알코올 맥주는 단순한 대체재가 아니라, 기존 맥주가 접근하지 못했던 시간대와 소비 상황을 열어주는 확장 시장이라는 점에서 전략적 가치가 크다.
포트폴리오 전환이 만드는 재무적 의미와 밸류에이션 재평가 가능성
포트폴리오 전환은 단순한 제품 믹스 변화가 아니라, 기업의 재무 구조와 시장 인식을 바꾸는 시도다. 전통적인 맥주 회사는 경기 방어력은 있지만 성장성이 낮은 산업으로 평가받아왔다. 이는 낮은 멀티플, 높은 배당 수익률, 제한적인 성장 프리미엄으로 이어진다. Molson Coors 역시 오랫동안 이러한 틀 안에서 평가되어 왔다.
하지만 프리미엄·논알코올 중심의 전환이 일정 수준 이상 성공할 경우, 시장은 Molson Coors를 단순한 성숙 산업 기업이 아니라 포트폴리오 전환형 소비재 기업으로 재평가할 여지를 갖게 된다. 특히 논알코올과 프리미엄 부문은 기존 라거 대비 성장률이 높고, 마진 구조도 상대적으로 유리하다. 이는 중장기적으로 전체 기업의 매출 성장률과 마진 안정성을 동시에 개선하는 효과를 낼 수 있다.
다만 중요한 점은, 이 전환이 급격한 실적 점프를 만들 가능성은 낮다는 것이다. Molson Coors의 전략은 스타트업식 고성장이 아니라, 기존 현금창출 기반 위에서 점진적으로 체질을 바꾸는 방식이다. 이는 단기 투자자에게는 답답하게 보일 수 있지만, 장기적으로는 현금흐름 안정성을 유지한 채 리스크를 분산시키는 보수적인 전략이다. 결국 밸류에이션 재평가는 “성장 기대”보다는 “하방 안정성 + 선택적 성장 옵션”이라는 조합에서 발생한다.
전환 전략의 한계: 북미 의존도와 브랜드 정체성의 딜레마
Molson Coors의 포트폴리오 전환이 만능 해법은 아니다. 가장 큰 한계는 여전히 북미 중심 수익 구조에 있다. 북미 시장은 맥주 성숙도가 가장 높은 지역 중 하나이며, 경쟁 또한 극심하다. 프리미엄과 논알코올 시장 역시 경쟁이 빠르게 치열해지고 있어, 초기 진입만으로 장기 우위를 확보하기는 어렵다.
또 다른 한계는 브랜드 정체성의 문제다. Molson Coors는 여전히 대중적 라거 브랜드 이미지가 강한 기업이다. 이는 기존 핵심 고객을 유지하는 데는 유리하지만, 프리미엄·웰니스 이미지 구축에는 제약이 된다. 소비자는 논알코올이나 프리미엄 제품에서 “새로운 브랜드”를 더 선호하는 경향이 있으며, 기존 대형 맥주 브랜드의 확장 제품을 덜 진정성 있게 받아들일 수도 있다.
또한 포트폴리오 다각화는 운영 복잡성과 비용 구조를 증가시킬 수 있다. SKU가 늘어나고, 마케팅 메시지가 분산되며, 유통 전략도 세분화된다. 이는 규모의 경제를 약화시키고 단기 마진에 부담을 줄 수 있다. 따라서 Molson Coors의 전략은 속도보다 균형이 중요하며, 무리한 확장은 오히려 방어적 성격을 훼손할 위험이 있다.
결론
글로벌 맥주 시장의 성숙은 Molson Coors에게 위기이자 기회다. 전통 라거 중심 모델은 더 이상 성장 엔진이 될 수 없지만, 동시에 안정적인 현금흐름을 제공하는 기반이기도 하다. Molson Coors의 포트폴리오 전환 전략은 이 기반을 버리지 않고, 그 위에 프리미엄·크래프트·논알코올이라는 선택지를 얹는 방식이다.
나는 이 전략이 단기간에 화려한 성과를 만들지는 못하더라도, 장기적으로 기업의 생존성과 밸류에이션 하방을 동시에 지지하는 구조를 만든다고 본다. 이는 공격적 성장주 전략이 아니라, 성숙 산업에서 가능한 가장 합리적인 진화 경로에 가깝다. 시장이 다시 한 번 ‘안정성과 선택적 성장’을 동시에 평가하기 시작할 때, Molson Coors의 포트폴리오 전환은 서서히 재평가될 가능성이 있다.